Lobelia by davenomore

El Outsourcing o Tercerización de Procesos y/o Servicios

La tercerización consiste en la transferencia a otra empresa de una actividad o proceso, que ha venido realizando directamente una organización. La transferencia de la actividad o proceso al contratista externo no exime a la organización de la responsabilidad ante los usuarios, relacionados y comunidad en general y en casos de un servicio público tampoco cede la competencia o autoridad. La tercerización no es un concepto jurídico sino de gestión.

El Outsourcing o Tercerización se justifica en la necesidad de alcanzar mayores niveles de eficiencia, más flexibilidad, optimización de los costos fijos o una combinación de las anteriores. Así mismo de contar con proveedores especializados.

1. Proceso de decisión para decidir la tercerización

Se requiere que la organización esté totalmente definida, estructurada, organizada y consciente de su propósito y alcance, conozca y comprenda sus estrategias y procesos de valor.

Deben estar definidos los procesos, tecnologías, capital humano y el conocimiento requerido y generado.

Cuando una organización toma la decisión estratégica de tercerizar algunos de sus procesos, debe estar consciente de que se impactaran los otros procesos de la empresa, así como otros elementos o dimensiones empresariales.

En muchas ocasiones las empresas no se encuentra preparada para ceder sus procesos o servicios y de allí se desprende problemas que impactan los costos, finanzas y en muchos casos en el desmejoramiento del proceso medular generando malas experiencias.

El primer paso para decidir la tercerización consiste en definir el objetivo estratégico que se pretende llevar a cabo, ¿Qué se desea lograr?, ¿Hacia donde están dirigido los esfuerzos?, entonces debemos revisar y validar la misión y los objetivos, definir sus productos y servicios y, finalmente definir las funciones (cadena de valor) para prestar los servicios.

El segundo paso, es establecer la necesidad de tercerización

Se requiere levantar a través de un mapeo y análisis de procesos para identificar, analiza y evaluar las oportunidades de mejoras y optimización.

Se recomienda el levantamiento, documentación y análisis del proceso actual para la identificación y análisis de las mejoras, es importante utilizar metodologías adecuadas análisis de mejoras.

Realizar una lista de los problemas organizativos, o explorar otras soluciones organizativas como puede ser una reestructuración, un cambio de forma jurídica, etc.

Si después del análisis de las mejoras se concluye que la tercerización es necesaria, se entra en el proceso propiamente dicho de identificar las funciones a tercerizar y el alcance de las mismas.

Se debe considerar que las siguientes funciones no se deben ceder:

a. Funciones de decisión política o estrategicas.

b. La identificación de servicios a prestar, los beneficiarios, las condiciones de

la prestación, etc.

c. Funciones de ejercicio discrecional de la autoridad.

d. Funciones de adjudicación de derechos y obligaciones económicas y financieras.

e. Funciones de carácter estratégico. Aquellas funciones en las que se concentra el valor que proporciona la organización

Es muy recomendable la aplicación de los criterios técnicos para realizar valoraciones múltiples, tales como: El valor estratégico, impacto en los usuarios, aumento de la demanda, garantía de la transferencia tecnológica, así como los aspectos financieros entre otros.

2. Diseñar la tercerización

Especificar los requerimientos de la tercerización: Se han de especificar los requisitos de la prestación (de forma completa, clara y mensurable), eliminar los conceptos vagos, establecer indicadores (de resultado, de actividad, de recursos puestos a disposición de calidad), establecer las condiciones para modificar las especificaciones si se requiere, garantizar la información y la transparencia, establecer un sistema de reclamo así como un sistema de arbitraje racional.

Establecer las políticas y normas que regulan los procedimientos de entrega de procesos y áreas. Definición y ajustes de las funciones y responsabilidades del equipo de trabajo.

Fijar los costos del servicio: Se determinan los mecanismos de fijación de precios así como los de revisión de los mismos, o el establecimiento de primas considerando  los riesgos en que se incurre según el mecanismo que se haya escogido.

Formalizar el acuerdo: La tercerización se basa en una modalidad de acuerdo, generalmente un contrato, en el que se reflejan los derechos y obligaciones de las partes, tanto del cliente como del proveedor y del usuario de los servicios tercerizados. Se ha de escoger la modalidad de acuerdo adecuada (concesión, concierto, convenio, etc.).

Fijar y cumplir con el procedimiento de selección y evaluar las ofertas (según sea la capacidad y solvencia de los candidatos, el grado de cumplimiento de las especificaciones, el importe de la oferta económica realizada y los elementos de riesgo de cada uno de ellos).

3. Poner en marcha la tercerización

La puesta en marcha puede tener dos fases: una primera en la que se realiza un ensayo general a pequeña escala (prueba –piloto) haciendo el tiempo para que las dotaciones de personal y las infraestructuras sean casi definitivas. La primera fase constituye una prueba de la prestación del servicio y permite introducir las correcciones inmediatas, así como los mecanismos para llevarlas a acabo.

Desde la primera fase el proceso debe estar acompañado de proceso de manejo del cambio que involucre a la organización, como la nueva empresa. Se debe controlar aspectos como la incertidumbre, el estrés y ansiedad y desarrollar el grado de motivación, identificación y pertenencia con la Empresa.

El personal puede experimentar escepticismo y temor al cambio, puede desarrollar altos niveles de estrés y de ansiedad ante un futuro incierto dentro de la Organización.

El compromiso, participación y comunicación de los líderes de la organización alta, y efectiva durante el desarrollo de este proceso. Reuniones frecuentes con todo el personal para propiciar un ambiente de confianza.

Como se dijo anteriormente la organización contratante no delega la responsabilidad del servicio por lo que debe establecer un sistema de monitoreo y evaluación. Para un adecuado seguimiento se recomienda:

a. Reuniones de Avance semanales con participación de las partes.

b. Mesas de trabajo en donde se revisan, validan y aprueban procedimientos, políticas, y necesidades de información de cada una de las áreas involucradas. Generar las minutas que documenten el desarrollo del proceso.

c. Capacitación sensibilización continua.

d. Presentar avances de las actividades realizadas, los puntos de atención encontrados y los pasos a seguir dentro del proyecto.

e. A lo largo del desarrollo del servicio la máxima autoridad de la organización debe velar que todos los elementos de la Organización trabajen en conjunto y en sintonía alineados con los objetivos estratégicos actuales y futuros, así como también que se estén cumpliendo los objetivos de tercerización, considerando que dichos objetivos deben estar enmarcados en el propósito de la organización de ser responsable con sus accionistas, trabajadores, usuarios, relacionados y la comunidad en general.

Los servicios de outsourcing no son una sustitución puntual de mano de obra para los momentos críticos de una empresa. Todo lo contrario, el proveedor de estos servicios es un socio estratégico de la empresa que va a contribuir a que la empresa gane valor, y para ello debe compartir a lo largo del tiempo las vicisitudes del entorno empresarial con los diferentes niveles gerenciales de la empresa. Pero no siempre es visto de esta forma, seguido coloco un estudio realizado por VenAmcham sobre la utilización de los servicios de tercerización u Outsoursing en Venezuela.

El estudio fue realizado por el Comité de Outsoursing de Venamcham, el cual se efectuó para conocer las tendencias de la práctica del Outsourcing por las empresas en Venezuela. La muestra para realizar el mencionado estudio estuvo compuesta por 100 empresas inscritas en Venamcham, 66% del sector de las trasnacionales y el resto en empresas nacionales. Las encuestas fueron aplicadas a través de entrevistas personalizadas a presidentes, directores generales y/o otros altos ejecutivos de las diversas áreas de las empresas consultadas. Entre los hallazgos más importantes podemos citar los siguientes:

En cuanto al conocimiento del Outsourcing como herramienta gerencial el 93% de los entrevistados dijo que la conocían. Un 82.8% de los ejecutivos manifestaron que le han ofrecido los servicios y un 70% afirmó que utilizan el servicio. En respuesta a una de las preguntas que se les formuló con relación a cuáles han sido los beneficios que han recibido las empresas por la utilización de los servicios de Outsourcing, los resultados fueron: Empleo eficaz de recursos de la empresa 29%, Reducción de Riesgos Patrimoniales 24%, Reducción de Costos 20.5% y Acceso a Nuevas Tecnologías 18.2%.

En referencia a los obstáculos o barreras que encuentran los ejecutivos para decidirse por la utilización del Outsourcing se obtuvo que los principales son: Negociar con un Contrato Inadecuado 30%, Falla del Contratista o Proveedor del Servicio 16%. Dependencia del Proveedor 15%, Selección de un Proveedor Inadecuado 12%.

Los criterios mas utilizados por los ejecutivos a la hora de seleccionar un proveedor de Outsourcing son: Relación Costo Beneficio 74%, inclusión de una Póliza de Responsabilidad Patronal por parte del Proveedor 31%, Tiempo del Contrato 49%, Referencia del Proveedor 76%, Cobertura del Servicios a nivel Nacional 38%, Tecnología disponible 66%, Capacidad Financiera 55%, Velocidad de Respuesta 89%, Flexibilidad en los servicios 57% y Experiencia 86%.

Podemos ver que la estrategia de tercerización no se utiliza con el propósito de agregar valor sino más bien de bajar los costos y a veces lo que ha generado problemas de desempleo o malas experiencias. El objetivo fundamental del Outsourcing es crear valor a una organización.

Compañías especializadas en levantar información y realizar estadísticas sobre los servicios de outsourcing a nivel mundial han invertido recursos importantes para examinar los procesos de Outsourcing y entender como éstos crean valor a las empresas. Para ello se han observado áreas que continuamente experimentan mejoras y que con el Outsourcing éstas se han incrementado, afectando así positivamente los resultados de la empresa.

Por último, las compañías que utilizan el Outsourcing también obtienen beneficios de apalancamiento a través de sus proveedores, tales como acceso de capital, de tecnología, a conocimientos de mejores prácticas y de profesionales altamente comprometidos con los servicios que suministran a los clientes.

Evaluación de Proveedores de Informatica y Sistemas de Información

Las empresas proveedoras de servicio de informática o de sistemas de información son  en muchas ocasiones factor crítico  en la prestacion del servicio de su empresa contratante, como es el caso de la empresa que se dedica a proveer  servicio de mantenimiento y reparación de dispositivos de medición y comunicación a embarcaciones marítimas en viajes. El soporte informático es vital para  garantizar  la oportunidad y pertinencia del servicio.

Se requiere de procesos o metodologías para la evalución y selección de proveedores críticos y en este articulo tenemos un ejemplo sencillo que elaboramos para una empresa con las características antes mencionadas.

Los parámetros a evaluar  varías según la complejidad de la organización y el impacto en el servicio o procesos de valor.

ANÁLISIS Y EVALUACIÒN DE PROVEEDORES

EMPRESA 123, C.A

1- ANÁLISIS Y CLASIFICACIÓN DEL PROVEEDOR:

NOMBRE: EMPRESA ABC, S.A.

SERVICIOS: INFORMÁTICA Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

GESTIÓN: SOPORTE TÉCNICO Y ADMINISTRATIVO

CATEGORÍA: CRITICO
Existen dos (02) categorías de clasificación de proveedores:
(C): Críticos: Proveedores fundamentales que impacta directamente en la prestación de los servicios.
(NC): No Críticos El resto de los proveedores

2- DEFINICIÓN DE ALCANCE DEL SERVICIO QUE PRESTA LA EMPRESA ABC, S.A E IDENTIFICACIÓN DEL IMPACTO EN EL PROCESO DEL SERVICIO TÉCNICO.

Alcance:

• Servicio y mantenimiento de la plataforma de información y de la red de computadores de la empresa.

• Servicio de Mantenimiento Preventivo y Correctivo a Pc´s y Servidores

• Desarrollo de Páginas y Aplicaciones Web

• Automatización de la gestión administrativa y operativa de la empresa con el sistema Administrativo.

• Asesoría de planificación de las inversiones en informática y telecomunicaciones

• Administración y manejo de las Bases de Datos

• Administración de Sistemas operativos Windows

• Administración y soporte de sistemas de correo electrónico corporativo.

• Integración de redes y servicios inter-oficinas utilizando VPN y servicios de escritorio remoto.

• Configuración de redes LAN para alta confiabilidad y velocidad de respuesta


Impacto:

• Acceso oportuno a los requerimientos del cliente

• Recuperación oportuna de información de clientes

• Asignación de los recursos materiales, financieros y humanos (Plan de Trabajo)

• Acceso oportuno al inventario de repuestos para el servicio

• Facturación de los servicios

• Trazabilidad de la prestación del servicio

• Comunicación entre las diferentes oficinas

• Perdida de Información por virus o mala operación

3- PARÁMETROS, TIPOS PARA SELECCIÓN Y EVALUACIÓN PROVEEDOR DEL SERVICIO DE INFORMÁTICA.

Evaluación Inicial (Selección):
Aspectos Legales y Administrativos: Presentación de documentación que demuestren la legalidad de las empresas. Aspectos de obligatoria presentación para la selección.

• Registros y Actas de Asambleas

• Solvencia Laboral

• Solvencias

• ISLR

Seguridad : Conocimiento demostrado del servicio y cumplimiento de aspectos regulador

1. Experiencia de la Empresa: Número de proyectos realizados por la empresa, con la misma solución ofertada, en temas similares al tema de la propuesta.

2. Referencias de Clientes: Calificación de los servicios prestados, por al menos tres clientes de proyectos con la misma solución ofertada, en temas similares al tema de la propuesta.

3. Uso y aplicación de licencias originales: Documentos de Certificaciones y representaciones.

Confiabilidad: Competencias y Habilidades del equipo consultor para prestar el servicio

1. Experiencia del equipo consultor: Número de proyectos realizados por cada consultor, con la misma solución ofertada, en temas similares al tema de la propuesta

2. Soportes de Formación en el área: Presentación del currículo vitae.


Disponibilidad: Capacidad para responder oportunamente

1. Horario de atención: Planificado de 08:00 a 12:00 y disponibilidad para emergencias las 24 Horas.

2. Tiempo de Atención: Atención oportuna al llamado, máximo 1 Hora

3. Tiempo de Resolución de Problemas: Dependiendo de la magnitud de los mismos

Confidencialidad: Disposición de no compartir información empresarial

1. Establecimiento del Compromiso de Privacidad

2. Cumplimiento de las clausuras del contrato


EVALUACIÓN DE SEGUIMIENTO

Se evalúan los parámetros de selección ya mencionados y adicionales los siguientes:

Recuperabilidad: Capacidad para recurar oportunamente la información necesaria

1. Recuperación de información después de un incidente relacionado con la seguridad o la disponibilidad debido a , por ejemplo, fallos en hardware y/o en software, amenazas externas, o desastres naturales.

Escalabilidad: Capacidad de respuesta para proponer nuevas y pertinentes aplicaciones orientadas a las líneas de negocio.

1. Soluciones efectivas a potenciales problemas.

2. Metodología de la Asesoría

3. Calidad de la solución

4- ASIGNACIÓN DE Y GRADO DE CONTROL Y CRITERIOS DE SELECCIÓN: ACEPTACIÓN Y RECHAZO
Ejemplo de resultados

Se debe comprar los resultados con los objetivos o estandares establecidos para tomar las acciones pertinentes.

Formulación de un Plan Estratégico Empresarial

En este artículo encontraras información para elaborar un Plan Estratégico Empresarial. Utilizaré una metodología muy sencilla y fabulosa que me enseño el profesor Carlos Pittaluga, y la hemos complementado con las experiencias de cada usuario de mis servicios. Siempre la utilizo y la recomiendo a empresas de pequeña a mediana complejidad, también sirve para analizar el rumbo que ha tomado la organización y reorientarla si es necesario. En los proyectos que las hemos utilizado ha sido una grata experiencia.

El Plan Estratégico es un documento en el cual se recoge lo que queremos que sea la organización en período de tiempo en  años y el cómo podemos conseguirlo. Del plan se establece las áreas de interés que debemos trabajar y mediante que acciones concretas podemos llegar a la situación que visionamos.

En este grafico vemos  las diferentes etapas o aspectos a desarrollar.

Comencemos con la conceptualización de la Empresa:

Establecer lo que queremos hacer, o lo que va hacer la organización (Suposiciones, creencias e hipótesis que sirven para moldear la cultura y van a determinar la conducta).

Analizamos cuales son las necesidades del sector que deseamos satisfacer. Se identifican los clientes y usuarios de los servicios y productos. Se realiza un análisis de valor intrínseco. Definir cuáles son las características de valor agregado para los clientes y como nos vamos a diferenciar de nuestros competidores.

Responde estas preguntas, detalla lo más que puedas las ideas e información.

a. ¿Qué necesidades del sector deseamos satisfacer?

b. ¿Quiénes se beneficiarían de los servicios y productos?

c. ¿Qué haremos para satisfacer las necesidades?

d. ¿Cuáles son las características de valor agregado de nuestros servicios y productos?

e. ¿Cuáles son nuestros competidores?

f. ¿Qué debo hacer diferente a mi competidor?

g. ¿Qué exigencias llevan implícitas estas diferencias?

h. ¿Qué es clave para el éxito?

i. ¿Cuáles deben ser las características y competencias de mi gente?

j. ¿Cómo es el comportamiento de la organización?

k. ¿Qué riesgos implica y que puedo hacer?

l. ¿Qué podemos perder?

Ahora debes establecer la Cadena de Valor del Negocio:

El primer grafico muestra una referencia de cadena de valor,  pero deberás elaborar tu propio Mapa de Valor y  detallar las etapas y secuencias de tu proceso de  servicio,  desde que idéntificas las necesidades del cliente,  hasta el servicio post venta. Puedes utilizar disgrama de bloque  u otra herramienta gráfica  más especializada como IDEFO  como el gráfico 2.

El segundo grafico es una metodología más avanzada de graficar donde se detalla los diferentes elementos de entrada y salida que participan en un proceso de valor.

Establecer las características de la calidad del servicio:

Se puede utilizar como guía lo establecido por Zeithaml, para describir las características del servicio, considerando también lo que estableciste como elemento diferenciador en la sección anterior.

a. Confiabilidad: Honrar lo prometido u ofrecido.

b. Empatía: Compenetración con el cliente.

c. Responsabilidad: Capacidad de respuesta y disposición.

d. Apariencia: Congruencia entre forma y fondo.

e. Seguridad: Confianza y credibilidad.

En este punto y con la información que has obtenido en esta etapa del ejercicio estas en capacidad de establecer los Principios Orientadores Estratégicos del Negocio.

Revisa lo que has descrito y desarrolla lo siguiente:

a. La razón de ser definida: Misión

b. El estado ideal y esperado: Visión

c. Los elementos diferenciadores: Factor clave de Éxito

d. Competencias: Habilidades, Conocimientos, características y condiciones de la gente

e. Valores: Creencias firmes en acciones concretas, principios que nos sostienen

f. Retos Estratégicos: Obstáculos o riesgos que debemos superar para llegar a la Visión

Análisis Situacional:

Si es una empresa que ya está en funcionamiento, entonces realiza un análisis comparativo de los procesos definidos y las funciones que desempeñan actualmente tus trabajadores, realiza un diagnostico de los procesos para prestar el servicio o producir los bienes y su coherencia con las funciones de los trabajadores.

Si ya está establecida la empresa es esencial que realices un Análisis FODA. Es una herramienta que te permite establecer un perfil de la situación actual de la empresa, puedes obtener un diagnóstico preciso que te permita tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados o los que vas a formular en este Plan Estratégico.

El término FODA es por cada una de las siglas de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Esta herramienta de análisis establece que las fortalezas y debilidades son variables internas de la organización y que es posible actuar sobre ellas; y las oportunidades y las amenazas son variables externas que son difíciles de cambiar pero deben ser consideradas.

Análisis Interno:

a. Fortalezas: son las capacidades con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

b. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Analizas: Recursos financieros, proceso, organización, clima, conocimientos, tecnologías, instalaciones, etc.

Análisis Externo:

c. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

d. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Analizas: Factores políticos, lineamiento corporativos externos, aspectos legales e impositivos, sociedad, aspectos ambientales, disponibilidad de tecnologías, reputación, etc.

Para presentar los resultados del análisis puedes realizar una Matriz FODA, que se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5. Adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes.

6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.

Modelo de Matriz de  de análisis FODA.

Desarrollo del Modelo Estratégico:

Seguido de esta etapa viene la definición del Modelo Estratégico, existen diferentes herramientas metodológicas para desarrollarlo. Estas herramientas permiten que formules tus estrategias desde diferentes perspectivas. Ejemplo de las perspectivas son: Los Accionistas, Clientes o Usuarios, Trabajadores, Capacidades, Impacto en la Sociedad. Dependiendo de la naturaleza de la organización una herramienta metodológica puede ser más pertinente que otra.

Una herramienta comúnmente utilizada es el Tablero de Comando o BALANCE SCORECARD, esta herramienta establece 4 perspectivas para que definamos, Las estrategias, Objetivos e Indicadores:

1. Accionistas: Representa el punto de vista de quienes ejercen la propiedad del negocio.

2. Clientes: Representa el punto de vista de los destinatarios de bienes y servicios.

3. Procesos: Representa el punto de vista de las actividades necesarias para producir bienes y servicios.

4. Capacidades: Representa el punto de vista de las capacidades humanas, infraestructura tecnológica y de organización para realizar actividades productivas

En el siguiente grafico muestro dos ejemplos de modelo estratégico orientado a una intuición de salud privada, donde se incluye la perspectiva de impacto social, esto igual puede ocurrir en una institución pública.

 

En esta etapa se pretende definir los Objetivos estratégicos por cada perspectiva. El tablero de comando de proveer control para:

Las características del Tablero de Comando:

a. Dinámico

b. Proactivo

c. En tiempo real

d. Que permita tomar decisiones oportunas

e. Sintaxis para los niveles directivos

f. Específicos para los niveles operativos

g. Estandarizado

Los objetivos establecidos deben proveer como mínimo información sobre:

a. Objetivos Específicos

b. Metas

c. Indicadores para medir cumplimiento

d. Tolerancias

e. Sistemas de Alarmas

f. Acciones concretas

g. Compromisos (Fechas y Responsabilidades)

Un ejemplo de cómo se muestran los resultados:

Resultados de Tablero de Comando, lo puedes hacer desde utilizar una hoja de cálculo  hasta avanzadas herramientas automatizadas y computarizada.

Durante la ejecución del Plan  debes considerar:

El monitoreo de los resultados obtenidos y sus efectos

La identificación de causas de desviaciones

Los planes correctivos de causas de problemas

Los planes de mejora

Las evidencia de los comportamientos positivos

El sistema de alerta a los cambios de las condiciones iniciales e introducción de modificaciones consecuentes, garantizando la integridad del plan.

Recuerda que luego de haber definido la estrategias es importante la revision y diseño organizacional. Este punto lo desarrollo en otro árticulo. De la Estrategia al Diseño Organizacional.

La estrategia define al sistema, el sistema determina la estructura. Los valores y creencias habilitan los procesos y la función determina la forma.

Realmente espero que esta información te sea de utilidad, puedes escribirme para más detalles si lo requieres.

Cómo definir Criterios de Evaluación Pertinentes para los Procesos de Compras y Contrataciones

Chilecompra

Control de Métodos de Análisis según OPS

Métodos de Análisis:


Son los procedimientos técnicos apropiados para determinar una o más características específicas de un producto o material compatibles con la naturaleza de la muestra a ser probada. Deben estar disponibles en los manuales de métodos o escritos e individualizados de forma clara y precisa, de tal forma que un analista pueda usar el procedimiento e interpretar los resultados. Los procedimientos de los métodos deben seguir el formato preestablecido pero además debe ser completado con las siguientes informaciones: principios básicos, equipos y reactivos, cálculos y estadísticas y referencias.

Selección de los métodos:

Existen cuatro opciones principales en la selección de métodos:

a) Métodos estándares: son métodos que fueron objeto de intensa investigación por muchos individuos y laboratorios y fueron demostrados como los mejores métodos existentes aunque éstos pueden ser antiguos. Estos métodos han sido probados y validados exhaustivamente.

b) Métodos oficiales: son aquellos métodos que se requieren sean utilizados por los laboratorios por parte de los Gobiernos u organizaciones internacionales como la (OMS). Estos métodos también fueron validados de forma adecuada antes de ser designados como oficiales.

c) Métodos de literatura: métodos de revistas especializadas que proveen una buena fuente de nuevas metodologías y técnicas, pero que deben ser tratadas con precaución y necesitan ser validadas exhaustivamente antes de su implementación.

d) Métodos desarrollados internamente: son los métodos desarrollados y modificados en los laboratorios como resultado de investigaciones para mejorar o perfeccionar las pruebas y/o para conformar necesidades y problemas individuales. Estos requieren validación.

A pesar de que los métodos estándares y los oficiales hayan sido validados exhaustivamente, un laboratorio de control de calidad que desee introducirlo por primera vez, debe realizar pruebas de validación para garantizar que el desempeño es satisfactorio. Cualquier método nuevo o con modificaciones mayores de un método existente considerado para uso rutinario debe ser objeto de un proceso de selección riguroso que incluye la validación.

Las siguientes preguntas deben ser contestadas:

a) Satisface la prueba las características de sensibilidad, reproducibilidad, exactitud y precisión requeridas?

b) Se cuenta con el instrumental adecuado?

c) Tiene el laboratorio la experiencia requerida para implementar la prueba de manera rápida o es necesario entrenamiento de personal?

d) Cuán costosa es la prueba?


Validación del Método:

El método de análisis debe ser apropiado para responder a las preguntas que se hacen y debe ser reproducible con resultados confiables. El ensayo debe incorporar las siguientes características:

a) Exactitud: grado de correlación con el valor real;

b) Precisión: es la variación de los resultados representada por la desviación estándar o el coeficiente de variación;

c) Sensibilidad: la respuesta por unidad de sustancia siendo medida, capacidad del procedimiento de prueba para registrar pequeñas variaciones entre concentraciones;

d) Reproducibilidad: la precisión del procedimiento cuando es realizada bajo diferentes condiciones;

e) Especificidad: el grado de unicidad de respuesta a la sustancia considerada;

f) Robustez: habilidad de proporcionar resultados de exactitud y precisión bajo variedad de condiciones.

Además, se debe realizar un estudio comparativo en paralelo al método usado rutinariamente para determinar la correlación entre ambos que debe ser lineal. Los procedimientos de validación más aceptables para nuevos métodos son los estudios colaborativos inter-laboratorios e intra-laboratorio.

Auditoría de la Gestión del Conocimiento

Para iniciar un Proyecto de Gestión del Conocimiento es determinante la Auditoría Diagnostica de la gestión actual. En este artículos muestro  las etapas  con sus propósitos, a fin de que sirva de guía para su realización.

Auditoría de Gestión del Conocimiento

1.- Identificación de los Aspectos Estratégicos: En la primera parte del modelo se muestran los diversos elementos con los que cuenta la organización, desde los estratégicos hasta los estructurales. En primer lugar, se encuentra la misión, visión y objetivos organizacionales. Plan Estratégico

2.- Identificación de los Procesos Claves: Determinar cuáles son los procesos clave de la organización, ya que nos indicarán por dónde iniciar la auditoría, garantizando que poseen conocimiento valioso precisamente por ser los procesos clave, por lo que es importante que sea identificado, valorado, clasificado, saber quién lo posee y determinar qué tan eficientemente fluye dentro de la organización. Los procesos señalan, Las personas, el aérea, los recursos, equipo, tecnologías y conocimientos que deben estar presente para realizar una actividad.

3- Auditoría de Conocimiento: El propósito es identificar a las personas, documentos y sistemas que participan en los procesos clave; determinar los activos de conocimiento existentes en los agentes y procesos; obtener el inventario de conocimiento y conocer de qué manera fluye dicho conocimiento en la organización, para clasificar, valorar y proponer o diseñar iniciativas para la gestión del conocimiento.

4.- Preparación y Presentación de Resultados: Presentar los resultados de la auditoría por medio de informes, inventario de conocimientos existentes y requeridos, mapas de conocimiento e informes sobre la situación actual del inventario y flujos de conocimiento en la organización.

5.- Preparación y Presentación de Resultados: Presentar los resultados de la auditoría por medio de informes, inventario de conocimientos existentes y requeridos, mapas de conocimiento e informes sobre la situación actual del inventario y flujos de conocimiento en la organización.

Identificación de los problemas/oportunidades y en la identificación, desarrollo, almacenamiento, recuperación, socialización y utilización del conocimiento para proponer para mejorar la gestión.

6.- Propuestas de Iniciativas: propuestas, diseño e implementación de iniciativas para la Gestión del Conocimiento, con base a los resultados del análisis de los problemas/oportunidades detectados en la auditoría y que, posteriormente serán implementados en la organización, repercutiendo directamente sobre los procesos clave de la organización. Ej. Documentación y Socialización de lecciones Aprendidas entre otros.


Ver árticulo de Documentación y Divulgación de Lecciones Aprendidas.